机械阀门隔膜阀机械阀门隔膜阀赛百味的开店模式、定位策略、选址方式，总能巧妙地避开它真正应该服务的人群。

　　论规模， 虽然这几年在全球市场过的也一般，但好歹也是门店数能跟麦当劳扳手腕的存在。

　　论趋势，作为卖三明治，主打减肥营销的连锁店，赛百味更是符合当下健康、减肥的版本。

　　但放到国内市场，它最多的时候也只有700家店左右，占全球门店数不到2%，金拱门数量大概是它的9倍，万店大佬肯德基更加不会拿正眼瞧它，甚至比不上卖披萨的达美乐。

　　一般来说，分析赛百味在中国困境的文章，主要会提到两点：一是中国人不那么爱吃冷餐，所以三明治在国内没有销路。

　　二是赛百味在国外主打一个便宜，但是在国内动辄三、四十一个三明治的单价，实在太贵了，跟肯德基和麦当劳一比，毫无性价比可言。

　　首先“不吃冷食”这个结论，买过三明治的都知道，国内几乎所有卖三明治的地方，都会提供加热服务。

　　几年前就有媒体报道过，全家便利店每天光是在华东地区销售的鲜食，比如便当、饭团、三明治等等，数量就高达三四十万份。

　　鲜食在便利店营收构成里是很大的一块，全家、罗森和7-11的鲜食营业额可以占到30%到50%，而三明治在其中，可能是仅次于便当、包子和玉米的品类。

　　尤其是在写字楼附近的门店，每天只要过了午饭时间，很多便利店货架上的三明治就基本上不剩多少了。

　　其次是价格问题，赛百味确实很贵，但如果你去过任何一个主打健康的轻食餐厅，就会发现一个三明治、一份沙拉卖五六十都是正常的，相比之下赛百味算便宜的。

　　企业规模的差距，背后往往是运营能力的差距，而运营能力则是由战略路径决定的。

　　麦当劳和肯德基如今遍布全球，都要仰赖特许经营的机制，以及全球各地加盟商孜孜不倦的经营。但在中国，情况是反过来的，在中国市场，麦当劳和肯德基都选择了直营为主，加盟为辅的路径，尤其是早期，更是完全以直营为主。

　　比如麦当劳，入华13年后，才放开了加盟。而且麦当劳的加盟模式很特别，一般是总部先挑好地段机械阀门隔膜阀，建成门店，把门店运营起来之后，再把店面整体转租出去。肯德基也有类似的做法。

　　并且肯德基的开店门槛非常高，加盟费和整体投入都远高于同行。麦当劳则是干脆不面对个人开放加盟了。

　　但入华之初，麦肯硬是把快餐基因凹成了家庭餐厅，做成消费升级的调性，追根究底，依赖的是直营门店强大的管理能力，让他们可以把每个门店都运营成精品，让店员给小朋友开生日会，在店里布置儿童游乐区，吸引80/90后儿童和他们的家长们。

　　当然，这个路径也有弱点，就是开店慢。但是早期麦当劳肯德基，相比中国居民收入都还挺贵的，既然是贵价餐厅，要开店速度有什么用呢，不如好好打磨品牌调性，强化运营能力，坐等中国人民富起来。

　　所以等到第一批儿童长大了，麦肯又是推咖啡，又是搞穷鬼套餐的，脱掉家庭餐厅的外衣，转而为社畜服务。

　　但赛百味的路径是反的，它一上来就在中国招加盟商，而且它选择的加盟路径不是常规的单店授权加盟，也不是大品牌常用的区域授权模式，而是一种特别的发展代理制。

　　这个模式有点类似传销发展下线，也就是品牌会在已有的加盟商里挑选比较优秀成熟的，成为发展代理，也就是可以替品牌发展新的加盟商。

　　但和纯粹发展下线不一样，这些发展代理不仅需要拉人头，还要承担初步的资质审核、帮加盟商选址、店面设计、订购设备、开店培训工作。

　　从工作内容看，发展代理更像是一个不领固定工资，没有编制的区域总监，他们的报酬大概是每个加盟商加盟费的50%，以及特许使用费里的33%。

　　但和真正的区域总监不同，发展代理和下面的新加盟商之间并没有严格的从属关系，和赛百味总部之间也并没有真正的隶属关系。

　　可以看到，赛百味选择的是一条优先加盟的路径，而且哪怕在加盟模式里，赛百味的发展代理制也是很松散的，优势就是开店快。

　　我查了一下十几年前的报道，有媒体吐槽过，赛百味最早进入北京市场的时候，门店只能集中在使馆区一带机械阀门隔膜阀，只有这里有足够多的外企办事处，能支撑起赛百味多开几家店。

　　直到2005年之后，赛百味才把门店布局重心放到写字楼和购物中心里，但没有改变的是它一直坚持的强加盟路径和发展代理制。

　　有三成消费者每周会购买三次以上三明治，消费集中在工作日，以及超过六成的消费者会把三明治作为早餐的选择。

　　在中国，赛百味目前700多家店，其中40%以上集中在四大一线，而在这些门店里，有一大部分的选址是在购物中心里，也就是10点才开门。而那些独立选址的门店，开业时间也很少有早过八点的，等于是放弃了早餐市场。

　　贵其实从来不是问题，为什么贵才是问题。肯德基麦当劳刚到中国时不贵吗？一样很贵，但是人家有贵的理由。以当时麦肯的餐厅装潢与服务，在90年代足以称得上高级餐厅，都能办婚礼的地方，十多块钱的汉堡能有什么问题。

　　国内现在能卖出高价的轻食餐厅，其实走的也是类似路线。像wagas之流，一杯果蔬汁就三十多，比赛百味贵多了。

　　轻食要卖高价，消费人群肯定还是以大城市白领为主。或者换句话说，应该摸着小红书开店，只有这些人能不在乎白人饭的干巴味道。除了食物本身之外，餐厅的定位、装潢都需要提供情绪价值。吃一个6寸三明治是不是真健康不清楚，但一定要给人立马瘦两斤的错觉。

　　但赛百味无论是哪个门店，都给人一种即吃即走的气质，而不是能坐下来正儿八经吃顿饭的餐厅。

　　尤其是选三明治材料的档口，看似花里胡哨一大堆，无论如何组合，最后都能神奇的一个味道。我每次吃都有一种感觉，跟我的人生差不多，总是看起来机会很多，其实压根没得选。

　　尤其现在很多赛百味的门店，喜欢开在商场底商，提供一两个小桌板，看着比盖饭、砂锅菜啥的还寒酸。

　　大家可以想想，当我下到商场负一层，我想要的是什么？是盖码饭、是肉夹馍、是酸辣粉、是炸鸡汉堡。然后突然出现一个赛百味，在一众美食中卓尔不群，好奇进去，左选右选，点了一个套餐。

　　一扫码，发现三十几块没了。咬咬牙，啃一口又冷又干的三明治，眼泪都快下来了，感觉一天白过了。

　　所以，既不是中国人不吃三明治，也不是赛百味卖贵了。而是它的开店模式、定位策略、选址方式，总能巧妙地避开它真正应该服务的人群。

　　00年代，洋快餐的光环已经开始慢慢消退，到了这个阶段，无论规模还是品牌力，赛百味不仅被肯德基和麦当劳远远甩在后面了，更错过了在中国消费者心中建立认知的黄金期。

　　既然copy麦当劳肯德基不成功，赛百味在国内野心勃勃的开4000家店计划，最好就是顺应最新版本，走瑞幸的路子，把三明治的价格压到20以下才有出路。这也是打工人午餐比较能接受的价格。

　　跨国品牌进入一个全新的国家，面对不同的文化，必然要调整自己去适应目标消费者的。光想着教育市场，不想着如何改变自己，生意多半是做不起来的。

　　有意思的是，在入华后很久，它在中国市场的决策者都是位于新加坡的亚太总部，不是独立的中国区团队。而它在中国的发展代理，也大量使用外籍人士而非中国人。品牌对中国的加盟体系很难建立掌控力，结果就是赛百味出品质量不稳定，而且无力像肯德基麦当劳一样，频繁展开全面的市场活动，做不到门店级别的指哪打哪。长期来看，反而影响了赛百味冲规模。

　　从赛百味一开始选址在外国大使馆附近，就不难发现，它其实从来没有好好思考过如何服务中国的消费者。而更像是定位为，服务于在中国的外国人。

　　从产品层面就能看出来，很长时间以来，赛百味并没有针对中国人的口味做出改良，哪怕是做做样子也没有。这和早早推出老北京鸡肉卷的老乡肯德基截然不同，很久之后才有了川香麻辣口。

　　很神奇，就像它三明治的尺寸一样，赛百味的定位和店铺选址，总能精妙得卡在一个尴尬的地方。

　　最后得出的结论还是中国消费者不爱吃冷餐，不爱吃三明治，不爱吃太素太寡淡的东西，这不就是自己骗自己嘛。

　　事实上，赛百味不仅在国内如此，在全球化战略上，它都存在本土化不够的问题。

　　所以一旦本土市场产生波动，就会极大影响赛百味的业绩。这几年表现不好，最终出售，也是情有可原。

　　另一个角度看，目前快餐连锁品牌，世界范围内开店数量，除了美国品牌，几乎全是中国品牌。

　　如果麦当劳、肯德基是优秀模版，那我认为赛百味就是瑞幸、蜜雪们值得研究的反面教材。在本土无往不利的模式，在他乡未必就行，无论是产品还是定位，都是需要重新思考的问题。

　　《工作、消费主义和新穷人》看这本书的标题，很容易以为是写在消费主义产社会下，人们因为过度的消费变成了穷人。但看完后，惊出一身冷汗的感觉，因为它写的其实是社会不同阶段对穷人的处置方式。穷人在这里面根本没得选。

　　书里面写了两种社会形态，一个是生产者社会，一个是消费者社会。在不同的社会里穷人被安排去做不同的事，一开始是强迫、引导，但慢慢的穷人把它当成一种价值观，一件自然而然的事，甚至引以为豪……

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